Implantación de una metodología sistemática de mejora continua en una fábrica de alimentos”

Abstract:

Danesur, empresa objeto de esta tesis, es una fábrica de alimentos líder en el mercado nacional y mundial. Sin embargo, tiene claro que este liderazgo se puede perder si no se tiene la conciencia de que todo lo que se hace siempre se puede mejorar. Es a partir de ello, que la alta gerencia decidió desarrollar e implantar en la fábrica una metodología sistemática de mejora continua, que involucre a todas las personas, procesos y recursos con los que cuenta, con el fin de obtener los objetivos propuestos. El aporte académico de esta tesis es el de elaborar un documento que muestre la aplicación y resultados en la realidad de una metodología sistemática de mejora continua. Mientras que el aporte para la empresa es la evaluación del proceso y la propuesta de la dirección a seguir para consolidarlo. Danesur define su metodología sistemática de mejoramiento continuo en 6 pasos fundamentales que son: Objetivos, Gestión de Ideas, Trabajo en Equipo, Implementación, Reconocimiento y Comunicación, y Estandarización. Estos 6 pasos fueron estructurados en un ciclo cerrado que muestra lo que es la filosofía de mejoramiento continuo, una mejora constante que nunca termina. Para mostrar la aplicación de esta metodología se describió el trabajo de 4 equipos de mejora (equipos 1, 5, 6 y 16). Los equipos 1 y 5 eran multifuncionales de acción, es decir, conformado por individuos con diferentes habilidades y funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y los mismos clientes; los otros dos eran equipos naturales de trabajo, conformados por personas que realizan trabajos iguales utilizando la misma habilidad. El equipo 1 se planteó como objetivo disminuir una pérdida de aceite en el proceso de bañado de una galleta; con un total de 168 horas mano de obra invertida en reuniones de trabajo, presentó e implantó una idea que tuvo como beneficio USD 7.743 anuales. El objetivo del equipo 5 fue optimizar el costo en el uso de bandas en la fábrica; aprovechando una capacitación plantearon una idea de mejora y luego de 144 horas mano de obra invertida en reuniones obtuvieron un beneficio neto de USD 5.587. El equipo 6 tuvo un objetivo de optimización de mano de obra en el empaque de un producto. Invirtieron 96 horas mano de obra en reuniones de trabajo y plantearon como idea una nueva distribución de las máquinas del empaque primario en la fábrica. Sin embargo, este equipo no obtuvo un beneficio ya que ocurrieron pérdidas en el proceso del empaque secundario del producto las cuales no las analizaron. A diferencia de los demás, el equipo 16 se planteó un objetivo de calidad que era disminuir la presencia de cisco que quedaba en un tipo de galleta. Después de 72 horas mano de obra invertidas en reuniones presentaron e implantaron una idea que ayudó a disminuir los lotes con presencia de cisco de 14,7% a 8.6% del total de lotes muestreados. Durante los dos años que lleva la metodología de mejora continua implantada en la fábrica Danesur, se ha alcanzado como resultados globales del proceso USD 35.600 de ahorros en el 2001 con un 25% del personal involucrado en equipos de mejora, mientras que en el 2002 el ahorro fue de USD 30.450 con un 36% del personal involucrado en equipos de mejora. Se observa un aumento del número de personas pensando en mejoras pero un decremento en el impacto económico. En la estructura de la metodología se observa como una falencia la falta de un paso final en el cual se evalúe estos resultados del proceso y a las personas involucradas y se permita tomar acciones correctivas o nuevas estrategias. Por esta razón se utilizó una encuesta como medio de evaluación para detectar los puntos débiles del proceso y establecer un plan de acción para fortalecerlo en el 2003. Los puntos débiles detectados fueron: • Falta de involucramiento de los líderes • Poco conocimiento de las oportunidades de mejora sustanciales • Falta de agilidad y comunicación en la gestión de ideas • Falta de apoyo de los jefes • Obstáculos en el trabajo en equipo • Falencias en la estructura de la metodología. Entre las principales acciones propuestas en el plan de acción están: • Incluir a los líderes en el plan de premiación de las ideas • Publicar mensualmente en carteleras las principales oportunidades de mejora en la fábrica tomadas de los indicadores • Que uno de los miembros del comité de gerencia sea quien de la respuesta a los miembros del equipo • Corresponsabilidad de los jefes en la implantación de la idea aprobada • Creación de una matriz de evaluación para el trabajo de los equipos y continuar utilizando la encuesta como medio de evaluación del proceso. En conclusión, existen algunos puntos a tomar en cuenta, para que el proceso de mejora continua tenga el éxito que se espera. Estos son: • Claro compromiso y apoyo de la gerencia • Designación de un facilitador a tiempo completo para el proceso de mejora continua • Definición y comunicación clara de objetivos de mejora que impacten en el presupuesto de la fábrica. • Seguimiento y medición de los objetivos a través de indicadores claves de operación. • Despertar en el personal la conciencia de la necesidad del mejoramiento a través de una capacitación continua. • Involucramiento efectivo de los líderes de los equipos • Creación de un sistema de reconocimiento para las ideas • Seguimiento de avance del proceso: número de ideas, avance de las ideas, personal involucrado. Como recomendación principal a la metodología implantada por la fábrica Danesur es el establecimiento de un paso en su estructura que permita, evaluar el proceso con una periodicidad mínima de un año, analizando, además de los indicadores ya planteados por la fábrica, el grado de motivación del personal y el involucramiento de los líderes. De esta manera se pueden tomar acciones correctivas a tiempo, en caso de necesitarse. En esta evaluación se debe tomar en cuenta la opinión tanto de los jefes como del personal involucrado.

Año de publicación:

2011

Keywords:

• INVOLUCRADO
• EN ESTA EVALUACIÓN SE DEBE TOMAR EN CUENTA LA OPINIÓN TANTO DE LOS JEFES COMO DEL PERSONAL

Fuente:

rraae